مفهوم و اهمیت صادرات :پایان نامه درباره صادرات

 

مفهوم و اهمیت صادرات

صادرات به معنی فروش بین المللی کالا و خدمات به خارج از مرزهای کشور تولید کننده و ورود ارزهای خارجی به داخل یک جریان ورودی در اقتصاد کلان کشور محسوب می شود.در اقتصاد کلان و چرخه جریان نقدی کشور بعد از تولید به عنوان دومین عامل استراتژیک عرضه اقدام می نماید. در هر اقتصادی چه پیشرفته و چه در حال توسعه تولید و صادرات وابستگی متقابل با یکدیگر دارند و به صورت زنجیره ای به هم وابسته اند چرا که افزایش یکی موجب افزایش دیگری شده و بر عکس اهمیت روز افزون استقلال از درآمدهای نفتی به دلیل نوسانات و بی ثباتی قیمت و تقاضای جهانی نفت که درآمدهای دولت و اقتصاد کشور را به شدت تحت تاثیر عوامل برون زا قرار می دهد باعث شده است تا نقش صادرات غیر نفتی فراتر از ابزاری برای کسب درآمدهای ارزی مطرح شود، به نحوی که نظر بسیاری از صاحب نظران و پژوهشگران اقتصاد به سمت تحلیل وضعیت موجود صادرات غیر نفتی معطوف شده است.مشکلات ناشی از اقتصاد تک محصولی و اتکای بیش از حد به درآمدهای نفتی، اقتصاد کشور را به شدت تحت تاثیر عوامل خارجی از جمله نوسانات بهای جهانی نفت قرار داده است.کاهش بهای نفت در بازارهای جهانی در بعضی مواقع به روشنی اثرات منفی اتکای بیش از حد اقتصاد کشور به درآمدهای نفت را نشان داده و در واقع هشدارهای صاحب نظران اقتصادی کشور را بر جسته ساخته است.بی تردید عدم تحقق درآمدهای پیش بینی شده دولت از محل صادرات نفت نه تنها بر اجرای طرح های مختلف و اقتصاد کشور تاثیر خواهد گذاشت، بلکه بر آینده اقتصاد و برنامه ها و طرح ها اثرات منفی مضاعفی خواهد داشت.ودر نتیجه موجب بروز مشکلات عدیده در بخش های مختلف اقتصاد کشور خواهد گردید از طرفی یکی از عوامل مهم دستیابی به رشد و توسعه اقتصادی پایدار، رونق صادرات است که مهم ترین هدف سیاست گذاری در بخش تجارت خارجی را تشکیل می دهد(ایمانی،1389).

2-10. انواع صادرات

  • صادرات قطعی: عبارتست از خارج کردن کالا از قلمرو گمرکی کشور بمنظور فروش، استفاده یا مصرف در خارج از قلمرو گمرکی کشور.صادرات قطعی با توجه به مقررات صادرات و واردات از نظر عاملین آن می تواند از طریق بازارچه های مرزی و شرکت های تعاونی مرز نشینان و تجار انجام گیرد.واحدهای تولیدی نیز می توانند از طریق خرید متقابل[1]و ورود موقت مواد اولیه نسبت به تهیه کالا و صادرات آن اقدام نماید.
  • صادرات موقت:عبارتست از خارج کردن کالا از قلمرو گمرکی بمنظور عرضه و نمایش در نمایشگاهها، تعمیر، و فرآوری در خارج از قلمرو گمرکی کشور و سپس باز گرداندن آن به داخل قلمرو گمرکی.
  • صادرات قطعی در حجم تجاری:در قانون امور گمرکی وآئین نامه اجرایی آن در خصوص ملاک تجاری بودن کالا، مطلبی ارائه نشده است،لذا با توجه به آئین نامه اجرائی قانون مقررات صادرات و واردات ملاک تجاری بودن کالای صادراتی این است که صدور آن بمنظور فروش باشد، این منظور نیز توسط گمرک احراز می گردد.بنابراین تعریف، آنچه را که به تشخیص گمرک برای فروش به خارج از کشور، برده می شود، باید تشریفات صادرات قطعی تجاری روی آن انجام شود.
  • صادرات قطعی غیر تجاری:صادرات قطعی غیر تجاری از طریق پست و مسافر انجام می گیرد.
  • صادرات مجدد:کالای خارجی که با انجام تشریفات مربوط به ورود قطعی از گمرک ترخیص شده است، چنانچه به کشور ثالث صادر شود،این عمل را صدور مجدد می گویند.برای ترخیص این گروه از کالاها مانند همه کالاهای وارداتی به گمرک، حقوق گمرکی و سود بازرگانی پرداخت می شود، لکن در صورت صدور مجدد آنها، برای باز پس گرفتن حقوق گمرکی و سود بازرگانی پرداخت شده مقرراتی وجود ندارد.
  • ترانزیت خارجی:عبارت است عبور کالای خارجی از سرزمین کشور.کالای ایرانی که تشریفات صادرات قطعی آن انجام شده و از کشور خارج شده است چنانچه در ارسال به مقصد دیگری، لازم باشد که از سرزمین ایران عبور کند، روی آن تشریفات ترانزیت خارجی انجام می شود.ممکن است کالای خارجی که از کشور عبور می نماید توسط یک بازرگان ایرانی از یک کشور خریداری شده و به کشور ثالثی فروخته شده باشد،که در این صورت عمل بازرگان، «صدور خدمات بازرگانی» نام دارد و نه صدور کالا(محمدی و همکاران،1378).

 

[1] Buy back

طبقه بندی رقابت پذیری نوین:پایان نامه درباره صادرات

 

طبقه بندی مفاهیم نظری رقابت پذیری نوین

تحقیقات زیادی در ارتباط با رقابت پذیری انجام شده است اما عموما سطوح مورد ارزیابی رقابت پذیری بر کارخانجات و یا سطوح صنایع متمرکز بوده است. با مروری بر ادبیات رقابت پذیری کشورها میتوان نظریات و تحقیقات این حوزه را در سه دسته طبقه بندی کرد.

دسته اول شامل عباراتی می شود که با بیان یک یا چند جمله سعی در تعریف رقابت پذیری کشورها ، تشریح عوامل ، اهمیت و ابعاد آن دارند. با ارائه نظریاتی ویژگیهای کارکردی آن را اعم از چگونگی تصمیم گیری و انتخاب راهکار ، راههای کسب مزیت رقابتی و نتایج رقابت پذیری کشورها بیان میدارند. این دسته عموما بسیار کلی ، مبهم و شامل تفسیرهای گوناگونی بوده و تصویر روشنی از مساله ارائه نمی کنند. بیش از اینکه یک برداشت و نتیجه علمی باشند ، اظهارنظرهای شخصی یا تصورات ذهنی از رقابت پذیری هستند.

دسته دوم طبقه بندی هایی هستند که از وضوح بیشتری نسبت به دسته اول برخوردارند.فهرستی از ویژگیها ، معیارها و زیرشاخه های آنها را برای کشورهای مختلف در این زمینه طبقه بندی می کنند و با بکارگیری این معیارها نتایج و اثرات عوامل را بر هم بیان می کنند. موارد متعددی از این گونه طبقه بندی ها و جداول مشاهده می شود. ساختار ساده و عدم پیچیدگی های مفهومی از بارزترین ویژگی های اینگونه فهرست ها هستند.

دسته سوم مدلهایی هستند که با طرحی هندسی عوامل را در کنار یکدیگر قرار می دهند و تعاملات آنها را بر هم تشریح می کنند. از مهم  ترین ویژگی های این مدل دقت ، درک واضح ، کاربردی ، واقع گرایانه تر و در عین حال جامع بودن آنهاست. در این مدلها مهم ترین و اثربخش ترین عوامل تاثیرگذار بر رقابت پذیری دسته بندی شده اند. در قالب چنین طرحی ، تصویری روشن و شماتیک از موضوع رقابت پذیری با نگاهی سیستماتیک و نظام مند ارائه شده است. بحث اصلی این پژوهش در ارتباط با این گونه مدلهای رقابت پذیری است.

 

بازاریابی اینترنتی،اهمیت و مزایای آن: ؛پایان نامه درمورد بازاریابی اینترنتی

 

بازاریابی اینترنتی،اهمیت و مزایای آن:

به واسطه تأثیر اینترنت بر تجارت و شکل گیری بنیان اقتصاد دیجیتالی،برای دستیابی به اهداف بازاریابی مدرن در داد و ستدهای الکترونیکی،بازاریابی اینترنتی به صورت اساسی مورد توجه قرار گرفته و عامل کلیدی در رقابت پذیری بازار های بین المللی محسوب می شود.

افزایش سرعت در محاسبه،پردازش سریع اطلاعات،امکان جستجو و افزایش دقت،حذف واسطه های غیر ضروری و انجام الکترونیکی کارها،فرآیند مبادله را تحت الشعاع قرار داده،زمان انجام مبادلات را کاهش و بهره وری را افزایش می دهد.ارزش بازاریابی و تجارت الکترونیکی روزبه روز در حال افزایش است.در بازارهای امروزی مشتری برابر است با مشتری حقیقی به علاوه مشتری مجازی و بازاریابی بر این محور است(قاضی زاده،عباسی اسفنجانی،1390،ص5).

مزایای بازاریابی اینترنتی توسط محققان مختلف مورد بررسی قرار گرفته است.در یکی از این مطالعات کیانگ[1] وچی[2] مزایای بازاریابی اینترنتی را در سه بعد مورد بررسی قرار داده اند:

 

1.بعد ارتباطی(تبادل اطلاعات میان خریداران و فروشندگان):

اینترنت وسیله مؤثری برای دسترسی به اطلاعات،سازماندهی و تبادل اطلاعات است.اینترنت می تواند اطلاعات مورد نیاز مشتری را به صورت هم زمان و به محض درخواست در دسترس او قرار دهد و این به معنی تعامل بیشتر،خدمات بهتر و پاسخگویی سریع تر به مشتری است.

 

2.بعد مبادلاتی(فعالیت های مربوط به فروش محصولات):

اینترنت زنجیره عرضه را کوتاه کرده و هزینه های مربوط به واسطه ها را کاهش داده است.توانایی اینترنت در عمل کردن به عنوان یک کانال توزیع برای محصولات خاص(محصولات دیجیتالی مثل نرم افزار های رایانه ای)یکی از ویژگی های منحصر به فرد آن است.به کارگیری اینترنت به عنوان یک کالای توزیع نه تنها هزینه های ثابت توزیع را کاهش می دهد،بلکه توزیع سریع و همزمان کالاها و خدمات خریداری شده را تضمین می کند.

 

[1]-Kiang

[2] -Chi

انواع استراتژي پایان نامه درباره راهبرد فرهنگی

 

استراتژي عبارتست از تلاش براي درک اين مطلب که در جهان امروزي چه جايگاهي را به خود اختصاص داده­ايم و نه پرداختن به اين موضوع که آرزو داشتيم در چه جايگاهي مي‌بوديم (داوري، 1390)، يک سازمان مي‌تواند از 13 نوع استراتژي استفاده نمايد. اين موارد عبارتند از: يکپارچکي عمودي به بالا، يکپارچکي عمودي به پايين، يکپارچکي افقي، رسوخ دربازار، توسعه بازار، توسعه محصول، تنوع همگن، تنوع ناهمگن، تنوع افقي، مشارکت، کاهش و واگذاري. انحلال هر يک از اين استراتژي‌ها داراي انواع مختلف است براي مثال رسوخ در بازار شامل افزودن به عده فروشندگان، افزايش هزينه‌هاي تبليغاتي، انتشار برگ تبليغات جهت افزايش سهم بازار در يک حوزه جغرافيايي مي‌شود شکل(2-13)، (فروزنده دهکردی،1394).

 

استراتژي تعريف
يکپارچگي عمودي به پايين به دست آوردن مالکيت يا افزايش کنترل بر سيستم توزيع يا خرده فروشي‌ها
يکپارچگي عمودي به بالا به دست آوردن مالکيت يا افزايش کنترل بر عرضه کنندگان مواد اوليه
يکپارچگي افقي به دست آوردن مالکيت يا افزايش کنترل بر شرکت‌هاي رقيب
رسوخ در بازار بالا بردن سهم بازار براي محصولات يا خدمات کنوني از مجراي افزايش تلاش‌هايي که در زمينه بازاريابي انجام مي‌شود.
توسعه بازار عرضه خدمات و محصولات کنوني به مناطق جغرافيايي جديد
توسعه محصول بالا بردن فروش از طريق بهبود بخشيدن به محصولات و خدمات کنوني يا عرضه نوع جديد آن محصولات و خدمات
تنوع همگون افزودن محصولات و خدمات جديد ولي مرتبط
تنوع ناهمگون افزودن محصولات و خدمات جديد و غير مرتبط
تنوع افقي  افزودن محصولات و خدمات جديد و غير مرتبط براي مشتريان کنوني
مشارکت يک يا دو شرکت تشکيل يک سازمان جداگانه مي‌دهند تا بع هدف‌هاي مشترک خاصي دست يابند
کاهش گروه بندي جديد در هزينه و دارايي براي معکوس کردن سير نزولي فروش و سود
واگذاري فروش يک واحد مستقل يا بخشي از يک سازمان
انحلال با توجه به ارزش يکايک دارايي ها، فروش تمام دارايي‌هاي شرکت

شکل2-13. استراتژي‌هاي گوناگون

منبع: (ديويد، 1394).

 

2-10-1. استراتژي­های بنگاه

استراتژي بنگاه طرح کلي تصميمات استراتژيکي مديريت براي شرکت‌هايي که در چندين رشته فعاليت مي‌کنند، مي‌باشد. استراتژي بنگاه همچون چتري در سطح شرکت گسترده است.

 

2-10-2. استراتژي­های کسب و کار

استراتژي کسب و کار طرح تصميمات استراتژيکي مديريت براي هر يک از کسب و کار ماست. اين استراتژي چارچوب و خطوط کلي راهنمايي را براي حرکت موفقيت آميز در راستاي کسب و کار بوجود مي‌آورد.

2-10-3. استراتژي­های وظيفه‌اي

استراتژي وظيفه‌اي به يک سري ابتکارات استراتژيکي اطلاق مي‌شود که در يک بخش سازمان بکار گرفته مي‌شود. هر شرکت نياز به استراتژي وظيفه‌اي عمدة خود دارد. مثل استراتژي وظيفه‌اي طرح‌هاي تحقيق و توسعه، توليد، بازار يابي، خدمات پس از فروش، توزيع، مالي، منابع انساني، آموزش، فناوري اطلاعات و غيره.

2-10-4. استراتژي­های عملياتي

استراتژي عملياتي به ابتکارات استراتژيک دماي جزئي تر در حدود فعاليت واحدهاي عملياتي کليدي (کارخانجات، مناطق فروش، مراکز پخش) اشاره دارد (توتونچي افشار، 1382).

بطور کلي مي‌توان گفت استراتژي يک طرح عمومي و گسترده دراستاي رسيدن به اهداف بلند مدت است. استراتژي‌هاي سازماني معمولاً بر ابعاد مختلفي چون بازاريابي امور مالي، توجيه، تحقيق و توسعه و روابط عمومي متمرکز هستند (داوري، 1390، 35).

گلوک اعتقاد دارد که چهار استراتژي اصلي وجود دارد که عبارتند از: ثبات، توسعه، کاهش و ترکيب. اين استراتژي‌ها راههايي هستند، براي تعيين سرعت و سطح فعاليت در تعريف فعلي مؤسسه و يا براي تغيير آن.

2-10-5. استراتژي­های ثبات

استراتژي‌هاي ثبات با روش‌هاي تصميم گيري «آرام، همچنانکه هست» اجرا مي‌شود. در این استراتژی تغييرات عمده‌اي در محصولات، بازار يا وظايف داده نمي‌شود.

 

 

2-10-6. استراتژي­های توسعه

زماني که شرايط اقتصادي مؤثر خوب است اين استراتژي­ها از طريق تجديد نظر در تعريف سازمان، يعني افزايش دامنه فعاليتي يا افزودن مساعي بسيار در فعاليت‌هاي فعلي، انجام وظيفه مي‌کند.

2-10-7. استراتژي­های کاهش

مؤسسه مي‌تواند با حذف يک خط محصول يا يک بخش اصلي سازمان، تعريف سازمان را تغيير دهد. مؤسسه حتي مي‌تواند وظايف خود را کاهش دهد.

2-10-8. استراتژي­های ترکيب

با استراتژي­های ترکيب، تصميم گيرنده از چند استراتژي اصلي در بخش‌هاي مختلف سازمان يا در زمان‌هاي مختلف استفاده مي‌نمايند (گلوک و همکاران، 1378، 72-70). تدوين استراتژي بعنوان يک عامل خلاق، بر اساس يک نتيجه منطقي، با يک وسيله خلاق مثل طوفان مغزي براي حل مشکلات در نظر گرفته مي‌شود (فروزنده، 1393).

 

اصول نظام مدیریت زنجیره تأمین ؛پایان نامه درمورد بازاریابی اینترنتی

 

اصول نظام مدیریت زنجیره تأمین

مدیریت زنجیره تأمین دامنه وسیعی دارد که شامل: تأمین کنندگان جزء،تأمین کنندگان عمده،عملیات داخلی،مشتریان عمده،مشتریان جزء و مصرف کنندگان می باشند.زنجیره تأمین درکارخانه های تولیدی،شرکت های خدماتی و حتی منازل نیز وجود داشته و آن را عباراتی نظیر زنجیره ارزش تقاضا و یا زنجیره ارزش نیز معرفی می نمایند که هدف اصلی آن ایجاد ارزش برای مصرف کننده نهایی است.

اصول نظام مدیریت زنجیره تأمین عبارتند از:

اصل اول:تقسیم بندی مشتریان بر اساس خدمات مورد نیاز آنها و طراحی انتخاب زنجیره تأمین و عرضه مناسب به گونه ای که ارائه خدمات به مشتریان در بخش های مختلف،سوددهی مناسب و مورد نظر را داشته باشد.

اصل دوم:تنظیم شبکه پشتیبانی با توجه به نیازهای مشتریان و اصل سوددهی.

اصل سوم:توجه به اطلاعات بازار و همراستا نمودن زنجیره تأمین یا به عبارت دیگر برنامه ریزی تقاضا با استفاده از پیش بینی مستمر و تخصیص بهینه منابع.

اصل چهارم:طراحی و تولید محصول با گرایش به نظرات و خواسته های مشتری و بالا بردن سرعت پذیرش تغییرات در زنجیره تأمین.

اصل پنجم:مدیریت راهبردی منابع عرضه به منظور کاهش هزینه مواد و خدمات مرتبط با آن.

اصل ششم:طراحی راهبرد زنجیره عرضه به گونه ای که قادر به پشتیبانی سطوح مختلف تصمیم گیری بوده و بتواند نمایی شفاف از جریان محصولات،خدمات و اطلاعات را ارائه دهد.

اصل هفتم:انتخاب معیارهای جامع عملکرد برای سنجش میزان موفقیت در دستیابی کارآمد و مؤثر به خواسته های مصرف کننده نهایی(جعفر نژاد و شاه حسینی،1385،ص67).

 

مؤلفه های مدیریت زنجیره تأمین

مدیریت زنجیره تأمین دارای سه مؤلفه کلی است که عبارتند از(بیات،1387،ص37):

1.مدیریت اطلاعات و سیستم های اطلاعاتی در زنجیره تأمین

2.مدیریت موجودی  و جریان مواد در زنجیره تأمین

3.مدیریت روابط بین اعضای زنجیره تأمین

 

این سه مؤلفه در حقیقیت سه مشخصه استراتژیک یک زنجیره تأمین به شمار می رود و در صورتی که بر اساس شرایط مورد نیاز زنجیره طراحی نشود ویا بعد از طراحی آن چنانکه شایسته است مورد توجه، بازبینی و کنترل پیوسته قرار نگیرد،کارایی کل زنجیره را تحت تأثیر قرار میدهد.نکته اساسی و بسیار مهم وجود یک نظام و سیستم پویا برای تحلیل و بهبود  این سه رکن در زنجیره است زیرا شرایط محیطی می تواند به شدت متغیر بوده و همین تغییرات شدید بر روی کارایی و حتی حذف یک زنجیره کارساز باشد.به این دلیل است که بازنگری و ارائه راه حل های مناسب و نیز استراتژی آینده زنجیر بسیار مهم است.در نتیجه به مجموع مدیریت بالا بایستی مورد چهارمی اضافه نمود:

مدیریت استراتژیک زنجیره تأمین

مدیریت اطلاعات و سیستم های اطلاعاتی در زنجیره تأمین

انسان دارای یک سیستم عصبی است که سیستم اطلاعاتی بدن به حساب می آید.در صورتی که اطلاعات در شرایط مناسب در اختیار مرکز تصمیم گیری هر سیستم هوشمندی قرار نگیرد کنترل سیستم بسیار مشکل بوده و امکان نابودی آن وجود دارد. زنجیره تأمین نیز برای خود یک سیستم هوشمند است و اگر نتواند اطلاعات مورد نیاز خود را در شرایط مناسب دریافت کند،احتمال نابودی آن وجود دارد.ضعف در سیستم اطلاعاتی دارای مراتبی است و همانطور که گفته شد می تواند عوارضی داشته باشد که محدوده آن کاهش کارایی زنجیره تا حذف زنجیره تغییر می کند.

عموماً در هر سیستمی اطلاعات بایستی با کمیت مناسب،در زمان و مکان مناسب،با کیفیت مناسب و در نهایت با سرعت قابل قبول در شبکه اطلاعاتی آن جریان باشد.اگر به هر دلیل به زیر سیستم ها یا اجزای سیستم،اطلاعات به صورت ناقص برسد در این صورت آن زیر سیستم توان و کارایی خود را بسته و به میزان ناقص بودن اطلاعات از دست خواهد داد.در هر سیستم و به طور خاص در زنجیره تأمین،داده ها و اطلاعات فراوانی وجود دارد.اما نکته بسیار مهمی که مطرح است این می باشد که می بایست این اطلاعات در موقعیت های مرتبط با خودشان سازمان دهی شود. هر گونه عدم تعیین جایگاه مناسب برای اطلاعات و عدم سازماندهی آنها منجر به سردرگمی و اختلال در سیستم شده و نهایتاً به صورت کاهش در قدرت تصمیم گیری مدیریت یا عدم تصمیم گیری مناسب نمایان خواهد شد.

اگر بار دیگر مدیریت زنجیره تأمین را از سر بگذرانید مشخص می گردد که گرایش اصلی به سمت مشتری است(اصطلاحاً مشتری گراست)[1] و با افزایش ارتباط مناسب با تأمین کنندگان سعی در رسیدن به این خواسته دارد. در نتیجه اینکه یکی از علل یکپارچه سازی و اهمیت آن افزایش توان پاسخگویی به تغییرات پیش بینی شده و نشده برای جلب رضایت مشتری است.سرعت انتقال اطلاعات به عنوان یکی از مشخصه های استراتژیک سیستم های اطلاعاتی حاکم در هر زنجیره تأمین محسوب می شود(بیات،1387،ص38).

 

مدیریت موجودی و جریان مواد در زنجیره تأمین

موجودی از اجزاء لاینفک هر زنجیره تأمین به شمار می رود.گاهی اوقات به صورت کالای فیزیکی و محصول نمایان می شود و گاهی نیز به صورت اطلاعات و خدمات مشاوره ای بروز پیدا می کند.به هر حال آن چه باعث حرکت رو به جلوی موجودی در زنجیره تأمین می گردد تقاضای مشتری است.کاملاً مشخص است که جریان اطلاعات(تقاضای مشتری)به صورت یک جریان رو به عقب به زنجیره تأمین اثر کرده و باعث به جریان در آمدن موجودی می گردد.بنابراین واضح است که در هر زنجیره تأمین می تواند هزاران جریان رو به عقب اطلاعاتی و جریان رو به جلوی موجودی وجود داشته باشد.در هر زنجیره تأمین،هرحلقه مشتری حلقه ماقبل و تأمین کننده ی حلقه ما بعد است.

زمان به عنوان یکی از پارامتر های مهم در زنجیره تأمین و در بحث تهیه و تأمین موجودی است چرا که در هر فرآیند به نوبه خود زمان بر می باشد.بنا به اهمیت زمان،هر طبقه زنجیره تأمین اجباراً به نگهداری کالا و مواد مبادرت می ورزد.نکته بسیار مهم این است که مدیریت موجودی تا حد زیادی به مدیریت پیش بینی تقاضا وابسته است.به عبارت دیگر به این علت که نمی توان به طور دقیقی مقدار تقاضای مشتریان را پیش بینی نمود ،مراکز توزیع کالا،انبارها و …. به مقدار کافی از موجودی کالاهای مختلف در محل خود نگهداری می کنند تا امکان از دست دادن مشتری و احتمال عوارض ناشی از کمبود موجودی وجود نداشته باشد.البته رویکرد جدید در زنجیره تأمین تلاش بر کاستن از موجودیها به طور دایم است.بنابراین مواد اولیه و قطعات مورد نیاز به طور روزانه به سازنده محصول تحویل داده می شود و یا حتی ممکن است در یک روز هم چندین بار مواد اولیه دریافت شود.این امر باعث افزایش چشمگیر هزینه های حمل و نقل می گردد. ولی صرفه جویی ناشی از هزینه های ذخیره سازی موجودی ها و انبار داری چندین برابر بیشتر از حمل و نقل مواد اولیه است(سلیمی،1389،ص55).

مدیریت روابط بین اعضای زنجیره تأمین

نقش موجودی و مدیریت موجودی یا به طور کلی جریان مواد و همچنین اطلاعات و تکنولوژی اطلاعات مورد بحث و بررسی قرار گرفت. اما لازمه داشتن یک جریان مواد روان،منظم و مناسب و در خور توجه،بهره گیری از یک سیستم جریان اطلاعات دقیق و کامل،در زمان و مکان مناسب و همچنین برخورداری از روابط مناسب تعریف شده،هماهنگ و سازمان یافته و سایر اعضای زنجیره تأمین است.

بدون تردید هرگونه آسیبی به این مؤلفه مهم در زنجیره تأمین وارد گردد،قطعاً آثار آن بر روی دو مؤلفه دیگر(جریان مواد و جریان اطلاعات)نمایان خواهد شد.بنابراین برقرار نمودن رابطه ای مشخص و تعریف شده با سایر اعضای زنجیره تأمین بسیار مهم و ضروری است.

در بسیاری از موارد سیستم های اطلاعاتی و تکنولوژی مورد نیاز برای فعالیت های مدیریت زنجیره تأمین به سهولت در دسترس بوده و می توانند در یک دوره زمانی نسبتاً کوتاه تکمیل و به کار گمارده شوند.اما بسیاری از شکست های آغازین در زنجیره تأمین انتقال ضعیف انتظارات،توقعات و رفتارهایی است که ما بین طرفین درگیر در زنجیره به وقوع می پیوندد.علاوه بر این،مهمترین فاکتور برای مدیریت موفق زنجیره تأمین ارتباط مطمئن میان شرکا در زنجیره تأمین است به گونه ای که شرکا اعتماد متقابل به قابلیت ها و عملیات یکدیگر داشته باشند.کوتاه سخن اینکه در توسعه هر زنجیره تأمین یکپارچه، توسعه اطمینان و اعتماد در میان شرکا و طرح قابلیت اطمینان برای آن ها از عناصر بحرانی و مهم برای نیل به موفقیت پایدار است(بیات،1387،ص41).

مدیریت استراتژیک زنجیره تأمین[2]

در شرایط رقابتی بازار امروز یکی از مسایل بسیار مهم این است که شرکت باید استراتژی و سیاست گذاری کلان خود را که با توجه به ماهیت وجودی آنها،منابع در دسترس و محیط رقابتی مربوط به هر شرکت تعیین نمایند.

در تعیین استراتژی باید مقصود و منظور از هر کاری مشخص شده و سپس ماموریت اصلی سازمان به صورت نقشه عملی و با اعداد و ارقام تنظیم شود تا به عنوان طرح اصلی جهت کنترل عملیات اجرایی مورد استفاده قرار گیرد.سپس استراتژی های عملیاتی و اقدامات اجرایی صورت پذیرد.کنترل عملیات با توجه به استراتژی های اصلی کنترل می گردد. در زنجیره تأمین نیز باید استراتژی کلان هر شرکتی تعیین گردد. از این طریق مشخص می شود که شرکت در کجای زنجیره تأمین قرار دارد و چشم انداز و مأموریت آن چیست؟سپس یک برنامه راهبردی تعیین می شود که این برنامه شرکت را در دستیابی به اهداف کسب وکار کمک میکند.این برنامه راهبردی همان تعریف مأموریت شرکت در کسب وکار است(سلیمی،1389،ص57).

در این برنامه کالا و خدماتی که شرکت ارائه می نماید تعیین شده و نیازمندی های مشتری مشخص می شود.در این طرح اصلی و برنامه راهبردی سطوح همکاری و هماهنگی با سایر اعضای زنجیره تأمین مشخص شده و بهبود مستمر عملیات سازمان لحاظ می گردد و ممکن است شامل برنامه تحقیق در مورد مشارکت با سایر اعضای زنجیره نیز بشود و یا این که روش های مختلف مورد نیاز برای رسیدن به اهداف را نیز در بر گیرد.تعیین استراتژی جامع برای هر کاری و برای تمام سازمان ها از کوچک و بزرگ لازم است.در زنجیره تأمین با توجه به گروهی بودن کارها و رقابت فشرده تر و همچنین برای جلوگیری از اختلال و احیاناً از قلم افتادگی برخی از وظایف که هر کدام از شرکا به عهده دارند،مشخص نمودن استراتژی جامع و حرکت در راستای آن از اهمیت دو چندان برخوردار است.استراتژی زنجیره تأمین تنها مدیریت حمل و نقل یا انبار نیست بلکه استراتژی همچنین شامل تولید،بازاریابی ،فروش و برنامه ریزی می شود.استراتژی زنجیره تأمین باید همگام با استراتژی های کسب و کار باشد .طراحی زنجیره تأمین نمی تواند در خلاً انجام شود و نیاز به تعیین کامل موقعیت شرکت با توجه به موجودی ها،تلفیقات و برنامه های رشد دارد.استراتژی به چند سطح طبقه بندی  می شود و در بالاترین سطح،استراتژی شرکتی[3] قرار دارد که به چگونگی رقابت شرکت های موجود  در یک صنعت خاص می پردازد.پس از مشخص شدن استراتژی شرکتی،هر واحد کسب و کار استراتژیک[4] طرح کسب وکار خود را برای تولیداتش تهیه می نماید.استراتژی واحد کسب و کار مشخص می کند که در درون مؤسسه،واحدهای کسب و کار آن چگونه رقابت کنند.ایجاد برنامه کسب و کار در واحد کسب و کار استراتژیک به عهده بالاترین مقام اجرایی است.در شرکت های  کوچک که فقط یک نوع کالا تولید می کنند،استراتژی شرکتی و واحد کسب و کار یکسان می باشد.سومین سطح استراتژی، استراتژی تولید و در واقع استراتژی عملیاتی یا وظیفه ای است. در این سطح تصمیمات مربوط به این که استراتژی های شرکتی و واحد کسب و کار چگونه به اجرا در آیند اتخاذ می شود.چگونگی اجرا و درجه موفقیت استراتژی ها در هر شرکت مبتنی بر این است که استراتژی در درون شرکت چقدر درست درک شده باشد.بسیار مهم است که تمامی کارکنان موسسه استراتژی شرکت و نقش خودشان را در اجرا و به نتیجه رساندن آن استراتژی به خوبی درک کرده باشند(بیات،1387،ص42).

[1]-customer oriented

[2] -Supply Chain Strategic Management(SCSM)

[3]-Corporate Strategy

[4] -Strategic Business Unit(SBU)

خصوصی سازی در شرکت مخابرات

پایان نامه  درباره رضایت مشتریان

خصوصی سازی در شرکت مخابرات

هیات وزیران در جلسه مورخ 17 دیماه 1385 بنا به پیشنهاد مشترک وزارتخانه های امور اقتصاد ودارایی و ارتباطات و فناوری اطلاعات و به منظور اجرای سیاست های کلی اصل 44 قانون اساسی ، ابلاغیه مقام معظم رهبری در بخش ارتباطات و فناوری اطلاعات، و احکام مندرج در برنامه چهارم توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران و باستناد اصل 138 قانون اساسی نحوه واگذاری شرکت مخابرات به بخش خصوصی را تصویب کرد که این مصوبه حدود 45 روز بعد، جهت اجرا ابلاغ شد.

بر اساس این مصوبه مقرر شد تا شرکت های ارتباطات زیرساخت و فناوری اطلاعات از مخابرات ایران منفک و به وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات، منتقل و سایر شرکت های مخابراتی به صورت یکپارچه و در قالب واگذاری سهام شرکت مادرتخصصی مخابرات ایران، در فرآیند خصوصی سازی قرار گیرند.
حدود 20 روز پس از ابلاغ مصوبه هیات دولت، یعنی در 28 اسفند ماه سال 85، درخواست پذیرش شرکت مخابرات ایران در بورس، ثبت شد.در مهر ماه سال 1387 ودر نخستین عرضه ، پنج درصد از کل سهام مخابرات برای کشف قیمت وارد تالار بورس اوراق بهادار شد که  این سهام  تنها هشت دقیقه پس از اینکه روی تابلو به نمایش گذاشته شد، به فروش رسید. پس از آن سازمان خصوصي سازي با تكيه بر مصوبه هئيت واگذاري در خصوص فروش بيش از 22.9 ميليارد سهم مخابرات معادل 50 درصد بعلاوه یک سهم، در پنجم مهرماه 88 اقدام به حراج اين تعداد سهم به قيمت پايه هر سهم 340 تومان كرد. در جريان اين مزايده ، دو گروه كنسرسيوم اعتماد مبين و سرمايه گذاري مهر اقتصاد ايراينان ( و در برابر غيبت ناخواسته شركت تعاوني پيشگامان كوير يزد ) به رقابت پرداختند كه با افزايش 9 ريالي هر سهم مخابرات، كنسرسيوم اعتماد مبین[1] برنده اين معامله تاريخي و بي سابقه كشور به ارزش 7.8 هزار ميليارد تومان شد.

اين كنسرسيوم با جلب مشاركت گروه هايي چون بانك سينا،‌ سرمايه گذاري تدبير، شركت سرمايه گذاري ساتا، سرمايه‌گذاري امين اعتماد و چند شركت سهامي عام دیگر در مهلت قانوني 30 روز كاري چك پرداخت 20 درصد وجه نقد معامله مذبور را به نام شركت سپرده گذاري صادر تا قطعيت مهمترين واگذاري تاريخ كشور احراز شود.

هم اکنون شرکت مخابرات ایران ، دارای ۳۰ شرکت فرعی استانی، و مالک شرکت ارتباطات ثابت(آشنای اول) و شرکت ارتباطات سیار(همراه اول) است.(همان منبع)

2-3-4-2. اپراتور دوم (ایرانسل)

در راستای اجرای برنامه سوم توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی کشور و در جهت تحقق ماده ۱۲۴ برنامه مذکور و با هدف توسعه ارتباطات و مخابرات از طریق خصوصی‌سازی و سرمایه‌گذاری شرکت های خارجی، وزارت ارتباطات و فن آوری اطلاعات در مهرماه ۱۳۸۲ اقدام به برپایی مقدمات برگزاری مزایده اپراتوری دوم تلفن همراه نمود.

پس از انجام تشریفات مزایده و بررسی پیشنهادات شرکت کنندگان، وزارت ارتباطات و فن‌‌‌‌آوری‌‌ اطلاعات در تاریخ ۲۷ بهمن ۱۳۸۲ کنسرسیوم ایرانسل را به عنوان برنده مزایده اپراتوری دوم تلفن همراه اعلام نمود.

سرانجام پس از تصویب قانون اجازه موافقتنامه پروانه شبکه و خدمات ارتباطات سیار توسط مجلس شورای اسلامی و شورای محترم نگهبان و واریز مبلغ حق لیسانس از طرف ایرانسل در تاریخ ۳ آبان ۱۳۸۴، شرکت خدمات ارتباطی ایرانسل در۶ آذر ۱۳۸۴ موفق به دریافت پروانه شبکه خدمات ارتباطات سیار (GSM) از وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات گردید. شایان ذکر است، این مجوز در سطح ملی و برای پوشش جغرافیایی کل کشور اعطا گردیده است.

شرکت ایرانسل پس از دریافت مجوز مذکور، مراحل راه اندازی و توسعه شبکه را به انجام رسانده و در۶ شهریور۱۳۸۵(نه ماه پس از دریافت مجوز) بهره برداری آزمایشی از شبکه را آغاز و در ۲۹مهر ۱۳۸۵ به صورت رسمی در شهرهای تهران، مشهد و تبریز افتتاح گردید.

شبکه ایرانسل نسل پیشرفته ای ازسیستم GSM را در اختیار مشترکین قرار می دهد تا مشترکین قادر به استفاده از سرویس های نسل75/2(EDGE) باشند. نسل پیشرفته GPRS به مشترکین ایرانسل امکان می دهد که از طریق تلفن همراه به شبکه اینترنت و یا شبکه های مشابه با سرعت بالا دسترسی داشته باشند و همچنین امکان ارسال و دریافت صوت، تصویر و متن های با حجم بالا را میسر می سازد.(www.irancell.ir)

3-3-4-2. اپراتور سوم (رایتل)

سازمان تنظیم مقررات و ارتباطات رادیویی، پروانه اپراتور سوم تلفن همراه، را در اردیبهشت ماه ۱۳۸۹ به شرکت تأمین تله‌کام وابسته به شرکت سرمایه‌گذاری تأمین اجتماعی (شستا) اعطاء کرد.
در آن زمان اپراتور سوم موظف به آغاز عرضه تجاری سیم‌کارت‌های نسل سوم از اسفندماه ۱۳۹۰ شد که با تاخیر  هم اکنون این اپراتور بیشتر شهرهای کشور را تحت پوشش دارد.  این شرکت سیم کارت های نسل سوم را با نام تجاری رایتل (به انگلیسی: RighTel) ارایه میکند. رایتل از دو کلمه رایت (right) به معنای ” راستی ، درستی ، صحت و سلامت ” و تل (tel) تشکیل شده که به صورت اختصار (RighTel)نوشته می شود . جدیدترین نسخه شبکه نسل سوم (HSPA+ ) که در اختیار شرکت خدمات ارتباطی رایتل است با نام 3.75G شناخته می‌شود که امکان سرعت دانلود تا 21 مگا بیت بر ثانیه و سرعت آپلود تا 5.7 مگابیت بر ثانیه را فراهم می‌کند.(www.orightel.com)

5-2. مروری بر تحقیقات انجام شده

1-5-2. مقدمه

برای تحقیق پیرامون یک موضوع، بررسی تحقیقات مشابه که توسط دیگران انجام گرفته است از اهمیت بالایی برخوردار است. این موضوع همانند راهگشایی، پژوهشگر  را قادر می سازد تا با بهره برداری از نقاط قوت کارهای گذشته در جهت رفع نارسائی ها وضعفهای احتمالی آنها تلاش نماید.

با توجه به خروج صنعت تلفن همراه ایران از انحصار دولت در سالهای اخیر(آبان 88) و نوپا بودن عرصه رقابت جذب مشتری در حوزه ارتباطات تلفن همراه ، اکثر مطالعات ، بررسی ها و تحقیقات انجام شده متعلق به محققان و سازمانهای خارجی می باشد که در ادامه به تعدادی از تحقیقات انجام شده در داخل و خارج کشور اشاره می کنیم.

2-5-2. مروری بر تحقیقات انجام شده در ایران

1-2-5-2. تحلیل اهمیت عملکرد ویژگی های خدمت برپایه بخش بندی مشتریان با رویکرد داده کاوی (پژوهش در بازار خدمات تلفن همراه استان یزد، سید یعقوب حسینی و همکاران -1391)

در این تحقیق ابتدا ابعاد کیفیت خدمات مختص صنعت تلفن همراه شامل (کیفیت شبکه، ارزش افزوده، تعرفه های پرداخت، شایستگی کارکنان، خدمات مشتری) شناسایی شدند. سپس با مدل کردن آن از طریق تحلیل اهمیت-عملکرد (این تحلیل ابزاری است برای ارزیابی موقعیت رقابتی سازمان ، شناسایی فرصت­های پیشرفت و طراحی استراتژی های بازاریابی و خدمات هدفمند) خدمات برپایه نیازها و انتظارات مشتری اولویت بندی و نقاط قوت و ضعف سازمان در بازار شناسایی و بر مبنای نتایج حاصله پیشنهادهای زیر با توجه به  بخش بندی بازار بر مبنای ویژگی های جمعیت شناختی به مدیران سازمانها ارائه شد:

-بیشتر مشتریان بازار با درآمد کمتر از پانصد هزار و یشتر از یک میلیون تومان متعلق به اپراتور همراه اول بوده که در این دو بخش ویژگی های خدمت شامل “شایستگی کارکنان”،”خدمات مشتری”و “ارزش افزوده” مهمترین عوامل نارضایتی آنها است. در نتیجه به مدیران این سازمان پیشنهاد میشود با سرمابه گذاری بر این ویژگی­ها نقاط ضعف را برطرف و وفاداری مشتریان خود را افزایش دهند. همچنین به اپراتور رقیب پیشنهاد میشود از طریق ارائه خدمات با کیفیت بالا در این ویژگی ها مشتریان را جذب کنند.

بیشتر مشتریان بازار با درآمد متوسط پانصد تا یک میلیون تومان متعلق به اپراتور ایرانسل بوده که در این بخش ویژگی های خدمت شامل “دقت در صدور صورتحساب” و”خدمات مشتری” از نقاط ضعف اپراتور مربوطه می باشد.

 

[1] کنسرسیوم توسعه اعتمادمبین از سه شرکت ثبت شده در استان های تهران و خراسان با عقد قرارداد مشارکتی با نسبت های شرکت گسترش الکترونیک مبین ایران 46 درصد، شرکت توسعه اعتماد مبین 46 درصد و شرکت شهریار مهستان به نسبت هشت درصد تشکیل شده است.

تکمیل مدل پذیرش فناوری؛پایان نامه درمورد فناوری

طی دهه­های سال گذشته مدل پذیرش فناوری به طور مداوم در حال تکمیل بوده است.(Wixom, B., and Todd, P, 2005)محققین فرآیند گسترش آن را سه دوره تقسیم نموده­اند. مرحله­ی نخست تکمیل آن با بهره­گیری از مدل­های مرتبط است. (مدل رفتار برنامه­ریزی شده هنجارهای اجتماعی و …) رویکرد دوم متغییر­های جایگزین و اضافی به مدل ارائه نموده است. این متغییر ها بیشتر از تئوری انتشار نوآوری به مدل اضافه شده است. که شامل قابلیت آزمایش – سازگاری – محسوس بودن و نتایج جمعیت شناختی است. رویکرد سوم تکمیل متغیرهای خارجی که بر سهولت و سودمندی درک شده، تاثیر می­گذارد برخی از این متغییر­ها شامل : ویژگی­های شخصیتی – خصوصیات جمعیت­شناختی است.

یکی از محققین سه فاز توسعه را برای معرفی مدل پذیرش­فناوری مطرح نموده است. این مراحل انطباق، اعتبار و توسعه می­باشد.

 

 

جدول 7روند توسعه­ی مدل پذیرش فناوری

روند توسعه مدل پذیرش فناوری
در فاز انطباق: این مدل در زمینه­ی وسیع سیستم­های اطلاعاتی به کار گرفته شده است ( برخی از این سیستم­های صفحه گسترده –لوتوس 1،2 و 3 و نرم افزارهای واژه پرداز و عمدتاً از مجموعه نرم­افزارهای آفیـس بوده­اند) فناوری­های ارتباطی (ایمیل ، ایمیل صوتی، سیستم ارتباط با مشتری، و فاکس) سیستم­های مرکز داده کامپیوترهای کوچک و فناوری­هایی در ارتباط با اینترنت بوده­اند. (سیستم­های خدمات اطلاعات – خدمات آن­لاین – سیستم­های مجازی و … کتابخانه­های دیجیتال و …)است. این مدل در سازمان­های متعدد با فرهنگ­های مختلف به کار گرفته شده است. ( سازمان­های مالی آمریکایی- کمپانی فولاد کانادایی – شرکت­های حسابداری بیمارستان­های عمومی هنگ کنگ، مؤسسات مالی و بانک­ها)
در فاز اعتبار مدل پذیرش فناوری دو روند رخ می­دهد. روند نخست: اعتبار سنجی ابزارهای سهولت و سودمندی درک شده می­پردازد و سایرین به ارتباط بین سایر متغییر­های مدل پذیرش فناوری می­پردازد.
فاز گسترش نیز به دو بخش تقسیم می­شود. بخشی به توسعه­ی دو سازه­ی اصلی سودمندی و سهولت درک شده پرداخته و بخشی دیگر به سایر متغیّر­ها می پردازد (Han, 2003)

 

از نظر یک محقق(Adam, Nelson, & Todd, 1992) دوره­های تکامل مدل پذیرش فناوری به 4 بخش تقسیم شده است. که این دوره­ها شامل معرفی – اعتبار – گسترش و تکمیل استادانه است. از زمان معرفی مدل در سال 1989 تحقیقات در این حوزه به دو بخش اصلی تقسیم شده است یک بخش می­کوشید تا برای اثبات صحت مدل آن را نمونه­ای از سایر مدل­ها بداند. آدامز مدل را در پنج حوزه­ی مختلف به کار گرفته و اعتبار آن را در پیش­بینی رفتار مصرف­کننده اثبات نمود.

بخش یک به مقایسه­ی مدل پذیرش فناوری با تئوری TRA پرداخته و به بیان تفاوت­های آن می­پردازد و از نظر قدرت پیش­بینی و دشواری مقایسه می­نماید.

دیویس مدل TAM را با TRA بین دانشجویان MBA مقایسه نموده و دریافت که TAM تبیین بهتری برای قصد استفاده از سیستم پردازش­گر نسبت به TRA  داشته است. (Davis , F.D;,Bagozzi,R.P.,Warshaw,P.R, 1989)

در دوره­ی اعتبار محققین برای تائید مدل شاخص­های مناسب مرتبط با فناوری­های مختلف و جایگاه و وظایف تعیین نموده­اند.آدام در سال 1992 با بهره­گیری و توسعه­ی مدل دیویس و به­کارگیری دو سازه­ی اساسی مدل (سهولت و سودمندی درک شده) در دو نوع فناوری (پست صوتی و الکترونیک) در 10 سازمان با 118 کاربر انجام شده است اعتبار و روایی مقیاس­های ارزیابی سازه­ ها را تائید نموده است.

در دوره گسترش: محققین به نوعی متغیرهای مرتبط با سازه­های اصلی مدل پرداخته­اند. برخی از محققین (Sun & Zhang, 2006)  برخی از محدودیت­های مدل را توان ناکافی پیش­بینی و عدم وجود رابطه بین سازه­های آن دانسته اند و نقش و متغییر­های میانجی را در ایجاد این محدودیت­ها مؤثر می­دانند. (Venkatesh, V., Morris, M. G., Davis, G. B., & Davis, F. D., 2003)

یکی دیگر از محدودیت­ها شاخص­های مرتبط  با متغییر­های شخصی است که شامل سطح تحصیلات تجربیات پیشین و آموزش است. سه متغییر بر سودمندی تاثیر مشخص گذارده است. در مرحله ی پایانی نیز مدل همچنان به تکامل خود ادامه می­دهد. در این مرحله با تمر کز به مدل جدیدتر که متغییر های خارجی که بر سودمندی و سهولت مؤثر است ادامه می یابد.

 

 

مزایای مدیریت ارتباط با مشتری ؛پایان نامه درمورد بازاریابی اینترنتی

 

مزایای مدیریت ارتباط با مشتری

مزایای CRM را می توان هم برای مشتریان و هم برای سازمان ها در نظر گرفت که به شرح زیر آمده است:

الف)مزایا مدیریت ارتباط با مشتری برای مشتریان

  • مبنای مدیریت ارتباط با مشتری ارزشی است که به مشتری ارائه می شود و این ارزش، چیزی است که مشتری درک مثبتی از آن دارد. این ارزش می تواند تضمین کیفیت، ایجاد تصور مثبت در قبال محصول، افزایش قابلیت اطمینان و ضمانت مرتبط با علامت مشخصه محصول که از طریق برنامه های بازاریابی حاصل می شود را برای مشتری به وجود آورد. هم چنین در یک مطالعه موردی که به مزایای حفظ ارتباط با مشتری توجه شده، مزایای مشتریان از ایجاد ارتباط در سه طبقه به شرح ذیل ارائه گردیده است: ( نیک نیا، 1386، ص53 ).
  • اطمینان- کاهش سردرگمی،اطمینان به ارائه دهنده خدمات و احساس آکنده از اعتماد به او.
  • مزایای اجتماعی متمایز کردن مشتریان، آشنایی مشتریان با کارکنان و توسعه روابط دوستانه با مشتریان.
  • بهره مندی از خدمات بیشتر_خدمات اضافی، قیمت های ویژه و اولویت بالاتر نسبت به دیگر مشتریان.
  • البته باید توجه داشت که مشتریان متفاوتند. در نتیجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده با آنان نیز متفاوت است که این امر باید در ایجاد ارتباط مد نظر قرار گیرد.

ب) مزایای مدیریت ارتباط با مشتری برای سازمان ها

  1. مد نظر قرار دادن مدیریت ارتباط با مشتری می تواند مزایای بی شماری برای سازمان ها فراهم کند که در ادامه به برخی از آنها اشاره می شود.( نیک نیا، 1386، ص53)
  2. از آنجا که یکی از مهمترین دارایی یک سازمان مشتریان آن هستند، با استفاده از این رویکرد، حفظ مشتریان فعلی و ترغیب آنها به خریدهای مجدد، زمینه ساز بقای سازمان است که هدف اصلی هر سازمان است.
  3. از جنبه دیگر، با ورود فن آوری اطلاعات و قرار گرفتن سازمان ها زیر چتر مدیریت ارتباط با مشتری، زمینه ای فراهم می شود تا سازمان ها به سمت سازمان های هوشمند و دانش محور حرکت کنند و با بکارگیری نرم افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری، هزینه های پردازش اطلاعات را کاهش دهند و ارتباطات با مشتریان در زمان کمتر و با سرعت بیشتری صورت گیرد که نتیجه نهایی آن افزایش قدرت رقابتی سازمان در محیط پر تلاطم امروزی است.
  4. مزیت دیگر این است که مدیریت ارتباط با مشتری، با جمع آوری اطلاعات کامل مشتریان در یک پایگاه داده، امکان طبقه بندی مشتریان را بر اساس راهبردها و معیارهای سازمان فراهم می سازد که این می تواند در رسیدن به هدف مدیریت ارتباط با مشتری(یعنی حذف، کاهش و عدم ترغیب مشتریان غیر سود آور ) را تسهیل کند. توضیح این که موسسات برای افزایش ارزش دارایی سهام داران و ذینفعان به وجود می آیند. لذا حذف مشتریان غیر سود آور می تواند منجر به افزایش سود و کاهش هزینه در سازمان ها شود، مگراینکه ملاحضاتی در این میان وجود داشته باشد.

 

مدل جامع عدالت سازمانی :پایان نامه درباره عدالت سازمانی

 

مدل جامع عدالت سازمانی

بنابر نظریه لاواسن و شن[1] ، برخی از نظریه ها بر پیش راندن افراد در زمینه ها و موقعیتهای سازمانی تأکید داشته ، در حالیکه تعداد دیگری از نظریه ها بر فرایندهای شناختی تاکید دارند، فرایندهایی که سبب کارکردن و باقی ماندن کارکنان در یک سازمان خاص می شود(هافمن[2]،2009). از جمله این نظریه ها، نظریه برابری است که مهمترین آنها توسط آدامز ارائه شده است و اساساً بر دو مولفه دروندادها (شامل آنچه که افراد با خود به محیط کار می آوردند مانند مهارتهای اختصاصی، استعدادها یا تلاشهای کاری) و بروندادها (آنچه کارکنان از شغل خود بدست می آورند مانند دستمزد، فرصت پیشرفت و مزایای جانبی) تاکید دارد. ارزش عمده نظریه برابری برای مدیران در آن است که این نظریه اهمیت “فراگردهای مقایسه اجتماعی” را برجسته می سازد و تأکید می کند که افراد همواره خود را در متن جامعه و در مقایسه با دیگران، ارزیابی می کنند؛ از این رو مدیرانی که برای برخورد با مسأله “احساس بی عدالتی”، از راه حلهای موقت استفاده می کنند، با مشکلات جدی مواجه می شوند(شامز[3]،2011). فایده دیگر نظریه برابری آن است که مدیران را متوجه این امر می سازد که اگر اطلاعات دقیق در باره آورده ها و دریافتی های هر فرد، و آورده ها و دریافتی های دیگران در اختیار کارکنان قرار گیرد، آنها ارزیابی های صحیح تری از وضع موجود خواهند داشت. اين امر بر تلاش و كوشش آنها تأثيرگذار است(کرامر[4]،2003). وروم در نظريه انتظار خويش اينگونه تبيين مي كند كه ارزش، اشاره به سطح ارضاء مورد انتظار فرد از بازده شغلی خویش دارد. برای مثال، ارتقاء سازمانی بازگو کننده تغییر در سمت سازمانی است که امکان دارد با مسئولیت بیشتر همراه باشد اما به همان نسبت حقوق نیز افزایش می یابد. بدین ترتیب ارزش می تواند مثبت یا منفی باشد. از این رو چنانچه فرد، خود خواستار ارتقاء باشد، ارزش به گونه مثبت و چنانچه بدون تمایل فرد انجام پذیرد به گونه منفی در نظر گرفته می شود (ویلسون[5]،2001). با وجود این به اعتقاد وروم، ارزش، تنها بازگو کننده احساسات فرد نسبت به بازده است و میزان رضایت خود را مشخص نمی کند. برای به کارگیری نظریه وروم در محیط کار و فراهم آوردن رضایت شغلی بر مبنای آن، مدیران باید ارزشهای مثبت پاداش دهنده را با عملکرد خوب شغلی همانند کنند(باتی[6]،2010). مطالعات نشان داد كه بين عدالت سازماني ادراك شده و تعهد سازماني همبستگي مثبت و معنادار وجود دارد. يافته هاي نشان داد كه رضايت از سرپرست بر تعهد سازماني مؤثر است(حسینی[7]،1390). يافته هاي مدني و زاهدي( 1384) نشان داد كه درك حمايت سازماني با قوي ترين رابطه مستقيم و مثبت،‌ بيشترين سهم را در تبيين تعهد عاطفي و هنجاري كاركنان داشته است(مدنی و ظاهری،1388). در مطالعه اي ، تحت عنوان ساختار سازماني و عدالت ادراك شده انجام دادند، بدين نتيجه رسيدند كه ساختار سازماني اثرات قابل ملاحظه اي بر عدالت سازماني ادراك شده داشته و اين امر بر رضايت  كاركنان و در نهايت تلاش و كوشش آنها در سازمان مؤثر است(اسچمنک[8]،2005). نتايج پژوهش پاوول و همکاران[9] ، نشان داد كه رابطه بين عدالت رويه اي ادارك شده و برآيندهاي آن نزد كاركنان زن نسبت به مردان، قوي تر است. در واقع انتظارات زنان كارمند بر اين است كه رويه ها و مقررات سازماني به گونه اي طراحي و اجرا شوند كه انگيزه هاي كاري كاركنان را تقويت مي كند. پژوهش هاي بیگلی و همکاران[10] ،  نشان داد كه ميزان عدالت رويه اي سطح واحد كاري با رضايت شغلي و تعهد سازماني كاركنان رابطه معنادار دارد..

 

[1] Lavsen & Shen

[2] Hoffman

[3] Shams

[4] Cramer

[5] Wilson

[6] Buti

[7] Hosseini

[8] Schminke

[9] Paul etal

[10] Begley etal