استراتژی و عملکرد:پایان نامه درمورد استراتژی

دانلود پایان نامه

استراتژی و عملکرد و شكاف مابين آن ها

سازمان ها و شركت ها به طور معمول تنها به 60 درصد از ارزش بالقوه  استراتژي هاي خود جامه عمل مي پوشانند و اين به خاطر نقاط ضعف و نقاط شكستي است كه در مراحل برنامه ريزي و اجرا وجود دارد. اما با به كارگيري اصولي مي توان درصد بالاتري از استراتژي ها را به مرحله عمل در آورد. با هر مدير ارشدي كه در مورد استراتژي صحبت گردد ابهام هاي مشابهي را در سخنانش مشاهده خواهد شد. چرا كه علي رغم زمان و انرژي فوق العاده زيادي كه در اغلب شركت ها صرف تدوين استراتژي مي شود اما نتيجه حاصل چندان قابل توجه نيست تحقيقات نشان مي دهد كه به طور متوسط تنها 63 درصد از پيش بيني هاي مالي وعده داده شده در استراتژي شركت ها محقق مي گردد. و از آن بدتر آن كه علل اين شكاف موجود مابين استراتژي و عملكرد اغلب از ديد مديريت شركت پنهان مي ماند. به همين دليل هم مديران عالي شركت در اعمال فشار بر اهرم مناسب جهت ارتقاي عملكرد شركت دچار خطا مي شوند. يعني در حالي بر اجراي بهتر استراتژي تأكيد مي كنند كه در واقع به يك استراتژي بهتر نياز مندند و يا بلعكس سعي در تغيير استراتژي ها  دارند در حالي كه بايد شركت را براجراي بهتر آن متمركز كنند و نتيجه آن چيزي جز، اتلاف انرژي ، هدر دادن زمان و استمرار عملكرد پايين تر از حد انتظار شركت نخواهد بود. در پاييز سال 2004 سازمان ماراكن[1]  به همكاري بخش اطلاعات نشريه اكونوميست[2] مطالعه اي را بر روي 197 شركت دنيا كه فروشي بالغ بر 500 ميليون دلار داشتند آغاز كردند هدف آن ها از انجام اين پروژه تحقيقاتي اين بود كه ببينند شركت ها تا چه حد در تحقق برنامه ها ي استراتژيك خود موفق عمل كرده و اين كه موثرترين كارهايي كه شركت هاي با عملكرد بالا (شركت هايي كه درصد بالايي از استراتژي هاي خود را جامه عمل مي پوشانند) براي كاهش شكاف مابين استراتژي و عملكرد خود انجام مي دهند شامل چه مواردي مي شود.يافته هاي اين تحقيق نشان داد كه (استيل ،1386، ص74) :

  • شركت ها به ندرت عملكرد خود را در برنامه هاي بلند مدت مورد ارزيابي مستمر قرار مي دهند. در اين تحقيقات كمتر از 15 درصد شركت ها به عنوان يك روال ثابت به بازنگري عملكرد شركت و مقايسه آنچه در برنامه استراتژيك سال قبل پيش بيني شده بود مي پرداختند. بدون شك اين مسأله كه شركت هاي اندكي عملكرد واقعي خود را به طور مستمر نسبت به آن چه برنامه ريزي شده بود مورد اندازه گيري قرار مي دهند، مي تواند اين واقعيت را توضيح دهد كه چرا اغلب شركت ها به جاي تلاش براي تدوين استراتژي هاي جديدتر و بهتر به تأمين منابع مالي براي اجراي استراتژي هاي شكست خورده خود ادامه مي دهند.
  • بخش بزرگي از ارزش استراتژي ها در ترجمه آنها از بين مي رود. در واقع شكاف مابين استراتژي و عملكرد از تركيبي از عوامل مختلف نظير برنامه ريزي ضعيف ،اختصاص نادرست منابع ، مسائل ارتباطي و ديگر مشكلات ايجاد مي شود.به طور دقيق مي توان گفت زماني كه مديريت اجراي يك استراتژي را آغاز مي كند بر اين باور است كه مي تواند به تمامي عملكرد مالي پيش بيني شده در استراتژي مذكور دست يابد. اما از آن جا كه استراتژي ها از رده ي بالاي شركت ابلاغ مي شوند به خوبي به رده هاي پايين تر انتقال پيدا نكرده و تفهيم نمي شوند كه اين مسأله ترجمه صحيح استراتژي به برنامه هاي اجرايي و نيز شيوه مناسب تخصيص منابع را غير ممكن مي سازد. رده هاي پايين تر شركت به خوبي نمي دانند كه براي حصول عملكردي كه مورد نظر مديريت ارشد بوده لازم است چه كارهايي را در چه زمان هايي انجام دهند و يا اين كه به چه منابعي نيازمندند. بنابراين نتايج مورد نظر هيچ گاه تحقق نخواهند يافت. و از آنجايي كه هيچكس به طور مشخص مسئول كسري بودجه ايجاد شده نيست چرخه عملكرد پايين تر از انتظار برنامه استراتژيك شركت اغلب به همين ترتيب سال ها ادامه مي يابد.
  • تنگاي عملكرد شركت از ديد مديريت ارشد،پنهان مي ماند. در واقع به علت آن كه بسياري از برنامه هاي استراتژيك، پيش بيني هاي جاه طلبانه و غير واقع گرايانه اي را در بر دازند ، شركت ها در چنين مواردي و هنگام مواجه شدن با كسري بودجه عموماً بدون توجه جدي از كنار مسأله گذشته و پيش بيني هاي غير واقعي را در برنامه ها، طبيعي تلقي مي كنند. اما از سوي ديگر، مديران در مواردي كه برنامه ها واقع گرايانه تدوين شده بودند اما عملكرد شركت به گونه اي بوده كه در نهايت با كسري بودجه روبه رو شده است، نظام تشخيص و هشدار سريعي در اختيار ندارند. در چنين مواردي آن ها در عمل هيچ راهي براي تشخيص به موقع اين كه آيا كارهاي ضروري بر اساس انتظار پيشرفته است و يا منابع طبق برنامه تخصيص يافته و همچنين اين كه رقبا بر اساس انتظار عمل كرده اند يا خير، در اختيار ندارند. باور اين است كه بدون داشتن اطلاعات روشن در مورد چرايي و چگونگي عملكرد پايين تر از حد انتظار برنامه استراتژيك شركت ، انجام اقدامات اصلاحي براي مديريت ارشد غيرممكن خواهد بود.

براي كاهش شكاف مابين استراتژي و عملكرد قواعدي را بايد در نظر گرفت (استيل ،1386، ص75):‌

 

  • استراتژي را بايد به زباني ساده و كاملا مشخص ترسيم نمود. در اغلب شركت ها استراتژي مفهومي بسيار انتزاعي است كه اغلب هم با چشم انداز يا آرمان شركت اشتباه گرفته مي شود و به گونه اي نيست كه بتوان آن را به سهولت به عمل تبديل و ترجمه نمود. شركت هاي با عملكرد بالا به منظور برنامه ريزي و اجراي صحيح و منطبق با استراتژي خود استراتژي را به زباني ساده و عملي بيان مي كنند و نه با ليست بلند بالايي از اهداف غرور آميز دور از دسترس.
  • در مفروضات طرح استراتژيك و در پيش بيني هاي طرح موجود بايد استوار بود.در بسياري از شركت ها ، طرح استراتژيك يك واحد زيرمجموعه شركت ، چيزي جز نتيجه يك توافق ميان مديريت بخش مزبور و مديريت ارشد شركت نمي باشد. در اين شركت ها برنامه ريزي استراتژيك تا حد زيادي صرفاً يك فرآیند چانه زني است كه در آن ، مديريت واحد ، به طور عمده بر سودهاي كوتاه مدت توجه دارد اما مديريت ارشد ، نگاه بلند مدت تري را نيز مدنظر دارد. اما شركت هاي با عملكرد بالا به گونه اي ديگربه برنامه استراتژيك شركت نگاه مي كتتد. آن ها مي خواهند كه برنامه استراتژيك شركت و پيش بيني هاي مبتني بر آن واقعاً به عنوان عامل انگيزشي براي ارتقاي عملكرد فعلي شركت عمل كند. اين امر ميسر نخواهد شد مگر آن كه برنامه هاي استراتژيك بلند مدت آن ها بر پيش فرض هايي صحيح و مبتني بر شناخت از اقتصاد واقعي بازار و نيز تجربه عملكرد گذشته شركت نسبت به ساير رقبا متكي باشد. كه اين فرآیند نيازمند برقراري نظام اندازه گيري عملكرد در شركت خواهد بود.
  • در تمام سطوح شركت بايد از زبان مشتركي براي بيان استراتژي استفاده شود. بحث مابين مديريت ارشد و تمامي واحد هاي مربوطه در مورد تمايلات حركتي شركت و پيش فرض هاي آن ، بايد در چارچوب مشخص و مشترك و با معيارهاي مشتركي صورت گيرد.
  • منابع مورد نياز براي تحقق برنامه استراتژيك بايدسريعاً مورد ارزيابي قرار گيرند. جهت اجراي هر چه بهتر استراتژي در هر واحد از شركت لازم است مديران ارشد سوالاتي را در مورد زمان افزايش و به كارگيري منابع جديد در واحد مزبور مطرح نمايد. سوالاتي نظير اين كه چقدر طول خواهد كشيد تا بتوان الگوي خريد مشتريان را تغيير داد، با چه سرعتي شركت قادر خواهد بود امكانات بازاريابي و فروش خود را در مورد محصولات جديد به كار گيرد و اين كه رقبا با چه سرعتي واكنش نشان خواهند داد ؟
  • اولويت ها را بايد به طور دقيق و شفاف مشخص نمود. مديران براي پياده سازي موفق هر استراتژي لازم است هزاران تصميم گرفته و تصميمات مزبور را به عمل تبديل كنند. اما همه اين پارامترهاي دخيل در اين تصميمات به يك اندازه اهميت ندارند. در اغلب موارد جهت حصول سطح عملكرد مورد انتظار در برنامه در تصميم گيري هاي تنها لازم است فقط به چند عامل كليدي توجه شود. در شركت هاي با عملكرد بالا اين عوامل به طور شفاف اولويت بندي مي شوند به گونه اي كه هر يك از مديران اجرايي در زمان تصميم گيري به خوبي مي داند كه بايد بودجه عواملي متمركز شود.
  • عملكرد شركت نسبت به برنامه استراتژيك بايد مستمراً كنترل گردد. شركت هاي با عملكرد بالا با كنترل مستمر برنامه استراتژيك خود اين فرآیند سعي و خطا را سرعت مي بخشند. چنين شركت هايي به طور مستمر الگوهاي تخصيص منابع خود و نتايج حاصل از آن را نسبت به برنامه، مورد ارزيابي قرار داده و در طي يك فرآیند بازخورد مستمر پيش فرض هاي برنامه و نحوه تخصيص منابع را اصلاح مي كنند.اين كنترل و اندازه گيري مستمر به مديريت عالي شركت امكان مي دهد كه نقاط ضعف و شكست برنامه استراتژيك و نيز نحوه اجراي آن را به موقع تشخيص داده و آن ها را برطرف نمايد. در ضمن در اين روش نقاط شكست مذبور به راحتي از همديگر قابل تفكيك خواهند بود در حالي كه در صورت سپري شدن زمان پيامدهاي اين نقاط شكست در هم تركيب شده و تفكيك آن ها را از همديگر دشوار خواهد ساخت.

در انتها مي توان گفت كاهش شكاف مابين استراتژي و عملكرد پاداش بزرگي در بردارد، به عبارتي موجب ارتقاي عملكرد از 60 تا 100 درصد خواهد شد. اما منافع واقعي حاصل از اين كار عملاً بيش از اين مي باشد. چنين شركت هايي با تحقق مستمر استراتژي هاي خود با گذشت زمان نسبت به قابليت هاي خود در تحقق بخشيدن استراتژي هاي تدوين شده مطمئن تر شده و بدين ترتيب به تدريج فرهنگ محقق سازي استراتژي ها در شركت نهادينه مي شود كه خود تأثيري عظيم و ماندگار بر توانمندي ها استراتژي ها و ارتقاي شركت خواهد داشت (استيل،1386، ص 77).

 

[1] Markon Associates

[2] Economist

دانلود پایان نامه